Point de bascule : repenser la gestion immobilière pour bâtir l’avenir

Une réalité d’industrie qu’on ne peut plus ignorer

Dans le secteur public, la gestion des actifs immobiliers a longtemps été reléguée au second plan. Trop souvent perçue comme une simple fonction de support ou une question de maintenance technique, elle devient vitale pour la crédibilité de certaines de nos institutions en raison des déficits de maintien records; alors que pour les plus stratégiques d’entre elles, la fonction de gestion immobilière tente de se positionner comme un levier central de performance, d’agilité et de culture organisationnelle forte.

D’un côté, les parcs immobiliers vieillissent, la pression réglementaire s’accentue, la rareté de main-d’œuvre s’intensifie, les exigences ESG se renforcent, alors que les usagers, les citoyens, les politiciens demandent toujours de faire plus avec moins.

Nous sommes à la croisée des chemins. ‍

Des défis qui sont devenus structurels et qui freinent directement la capacité d’agir

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Les enjeux immobiliers d’aujourd’hui dépassent largement les considérations techniques.

Ils ne relèvent plus de la simple gestion de bâtiments, mais traduisent des déséquilibres profonds, à la croisée de la gouvernance ⁽¹⁾, de la planification stratégique, de la gestion de la capacité et de la responsabilité publique.

Approche de gouvernance : définit les mécanismes de gouvernance à mettre en place pour piloter efficacement un projet, programme, portefeuille ou initiative. Elle identifie aussi les limites de responsabilité.

On le constate tous les jours dans le cadre de nos mandats, ce que vivent nos organisations et leurs équipes souvent sur-sollicitées, c’est bien plus qu’une série de chantiers et de départs en arrêt maladie. C’est une pression croissante sur leur capacité à décider, prioriser et exécuter dans un environnement complexe, exigeant et parfois conflictuel, en constante mutation et de plus en plus technologique.

Sous la pression des mises aux normes et de budgets restreints, certaines organisations se lancent dans une frénésie d’achats de logiciels de gestion de projets, souvent implantés de manière précipitée, sans stratégie d'intégration cohérente ni véritable plan de gestion du changement.

Voici un aperçu des défis en gestion immobilière que vivent nos organisations publiques mais également privée, au quotidien :

• Des parcs immobiliers de plus en plus étendus, à usages multiples, difficilement harmonisables et donc, engendrant des limites quant à leur optimisation;

• Un sous-investissement chronique en maintien d’actifs, entraînant une dégradation accélérée et entraine des besoins d’injection massive de fonds, souvent non budgétés.

• Une accumulation de projets urgents, souvent lancés sans vision d’ensemble ni logique de priorisation et venant bousculer les activités courantes;

• Un retard accumulé dans les états de santé des actifs et/ou un manque d’uniformisation et/ou d’efficience dans l’approche de diagnostic;

• Une perte progressive d’expertise liée au départ des ressources clés, dans un contexte où les compétences critiques sont difficiles à renouveler;

• Un trop faible alignement entre les besoins des opérations réels et les décisions de priorisation, notamment en ce qui a trait à la priorisation des portefeuilles de projets et programmes; parfois influencées par des logiques politiques ou sectorielles complétement déconnectées du terrain.

• Une maturité organisationnelle encore insuffisante en gestion de portefeuille et de projet

• Une multiplication de contraintes réglementaires et d’exigences sociales et de contraintes politiques, complexifiant les projets et la gestion des parties prenantes à tous les niveaux.  

• Des solutions de gestion de projets ou de portefeuille sous-exploitées, limitant la capacité à suivre et anticiper les différents scénarios appuyant des prises de décisions proactives.

• Des projets de déploiement d’outils de gestion des actifs coûteux, complexes, qui requièrent un robuste plan d’optimisation robuste voire une équipe d’amélioration continue dédiée.  

Le défi numérique : entre opportunité et nécessité

Dans un contexte déjà complexe, s'ajoute un facteur beaucoup plus névralgique : la pression informationnelle qui accompagne cette nouvelle ère de digitalisation.

Les organisations confrontées à un flux massif, voir illimité de données, notamment des données sensibles, des décisions interdépendantes et se voient contraintes de faire appel à de nouvelles solutions plus innovantes et beaucoup plus adaptées au contexte actuel, parfois imposées par les ministères ou les conseils d’administration.  

Il le faut bien, puisque dans un environnement aussi mouvementé, les outils numériques communément utilisés atteignent de plus en plus leurs limites et freinent la capacité des équipes à évoluer et anticiper...en d'autres mots, à faire mieux.  

Il devient donc essentiel de passer d'une logique traditionnelle à une architecture intégrée capable de soutenir l'agilité décisionnelle, de maitriser la traçabilité des différentes priorités mais surtout de supporter un pilotage de performance dit proactif et moins réactif.  

« Retracer le fil d’ariane d’un projet débuté il y a plus de 5 ou 10 ans, ayant compilé les ordres de changement et interchangé les chargés de projet, c’est un défi que nous croisons trop fréquemment chez nos clients qui se voient parfois improprement obligés et souvent à raison, à rendre des comptes. »

Cette transition, pour être pleinement efficace, appelle un soutien structurant pour assurer la migration fluide vers de nouveaux outils intégrés qui sont plus représentatifs de la réalité du terrain.

La crise qui touche la gestion immobilière dans le secteur publique ne découle pas uniquement d’un manque d’investissement et/ou de volonté pour gérer sainement les actifs; elle découle également d’une structure décisionnelle déficiente, à repenser de façon drastique et imminente.

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L'opportunité de passer d’un mode réactif à une gouvernance proactive

Comme pour toute période de crise, si les défis sont majeurs, les opportunités le sont tout autant dans cette fenêtre de point de bascule.

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Car ce que la crise révèle, c’est aussi tout ce qui est transformable et sur quoi les consultants, les gestionnaires et dirigeants courageux peuvent réellement agir.

Notre expérience sur le terrain avec nos mandats notamment auprès d’organisations comme Hydro-Québec, des centres intégrés de services de santé, des centres de services scolaires et plusieurs autres, nous a permis d’identifier des leviers clairs et activables, qui changent la donne :

• La structuration d’une gouvernance transversale, favorisant la coordination entre directions, exploitants et parties prenantes;

• La mise en place d’une gestion de portefeuille rigoureuse, appuyée par la donnée (Business Intelligence), des indicateurs de performances KPIs et des bénéfices mesurés;

• Le développement de référentiels communs, pour uniformiser les pratiques de projet et de programme en vue de gagner en maturité et d’optimiser drastiquement les processus;

• La sélection judicieuse des solutions numériques : choisir la bonne technologie, plutôt que d’investir pour investir, suppose de revoir les processus internes, de gérer activement le changement et de s’assurer que chaque outil implanté devienne un véritable levier décisionnel.

• L’organisation systématique des retours d’expérience (leçons apprises) et l’utilisation de l’intelligence artificielle pour en faciliter la classification et la consultation;

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« La volonté est là mais les initiatives structurées et génératrices de valeur tardent à se concrétiser et finissent trop souvent comme un projet du stagiaire d’été. »

• Un plan de gestion de la main-d ’œuvre visant à professionnaliser les équipes de gestion de projet et pratiques connexes (estimation, gestion de risque, approvisionnement), diplômes, certifications et expérience à l’appui;

• Une gestion beaucoup plus élargie et proactive des parties prenantes notamment par la mise en place de sondages de satisfaction, d’indicateurs avancés de performance (ex. : taux d’engagement), pour améliorer les relations internes et externes qui gravitent autour de la gestion immobilière.

• L’implantation d’un cadre d’audit orienté sur la valeur, c’est-à-dire centré sur les activités les plus critiques pour l’organisation et génératrice de bénéfices ; Il ne s’agit pas simplement d’évaluer, mais de mettre en lumière les leviers à fort impact et les angles morts stratégiques.

« Parfois à la demande du conseil d’administration ou initié par une vérificatrice interne courageuse, un audit interne est parfois l’élément déclencheur requis pour le début d’une véritable volonté de changement et d’une refonte des processus... la justification qui manquait pour défier le statuquo… »

Il convient de citer que dans plusieurs contextes, les mandats de transformation émergent à la suite d’audits internes au ton alarmiste, pointant des défaillances persistantes en gestion immobilière: absence d’un cadre de priorisation cohérent, manque de visibilité consolidée, ou encore tableaux de bord inexploitables pour une prise de décision éclairée.

Ces constats, aussi critiques soient-ils, créent un Momentum ; un point d’inflexion pour enclencher une révision de fond : transformation des modes de gouvernance, modernisation des outils, repositionnement des responsabilités.

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La valeur d’un bon diagnostic : un problème identifié est à moitié réglé

Une approche efficace et génératrice d’actions structurantes pour repenser la fonction immobilière d’une organisation consiste souvent à débuter par un diagnostic organisationnel des pratiques.  

Il s’agit d’établir l’écart entre les pratiques en place et les standards de l’industrie, tout en documentant, cartographie à l’appui :  les processus clés, notamment ceux qui génèrent réellement de la valeur pour l’organisation.

Un regard indépendant, combiné à une expertise sectorielle de haut niveau, permet de conduire ce diagnostic en 3 à 6 mois chez toute organisation confondue et d’en faire émerger une feuille de route d’améliorations ciblées, concrètes et percutantes. À travers cet exercice, la gouvernance est systématiquement évaluée et revue, les rôles et responsabilités sont clarifiés, la gestion de portefeuille devient donc plus structurée et les outils numériques sont finalement mieux intégrés. La voie est alors tracée vers la valorisation des actifs et le repositionnement stratégique de la fonction immobilière, appuyée par une stratégie de gestion du changement durable dans le temps.

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Bougez! Maintenant et dans la bonne direction.

En conclusion, dans un contexte de transformation, les gestionnaires immobiliers font face à des exigences croissantes en matière de performance, de conformité et de responsabilité sociale. Alors que la pression s’accumule, les marges d’erreur se réduisent : les décisions deviennent plus stratégiques. Les gestionnaires immobiliers et leurs dirigeants doivent bouger : comprendre rapidement, décider efficacement et exécuter sans délai.

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Formations :

Adsum Groupe Conseil recommande le cours ISO55000 : un cadre de référence performant pour la gestion d'actifs.

Offert par l’ETS, il présente les principes généraux de la gestion des actifs et le cadre conceptuel de l'Institute of Asset Management (IAM).

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Sources :

• CIM Conseil. (s.d.). Gestion de projet et des actifs immobiliers.  

• Gouvernement du Québec. (2022). Plan québécois des infrastructures 2022–2032.  

• Miral. (2023). Les 9 principaux défis et comment les surmonter pour la gestion immobilière.

• GIM Immo. (2021). 5 défis courants en gestion de propriété

• Reflexe Crédit. (2022). Les défis de la gestion immobilière : comment les surmonter ?  

• Deloitte. (2023). Government & public services real estate transformation report.

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À propos d'Adsum Groupe Conseil

Cabinet-conseil en management, Adsum Groupe Conseil vous accompagne pour répondre à une problématique bien précise: trop souvent, les plans stratégiques ne restent qu’à l’état d’idées couchées sur papier. Notre postulat de base est que la gestion de projet constitue un véhicule idéal pour concrétiser votre vision. C'est ainsi que nous accompagnons nos clients issus des secteurs publics, privés et des fonds d'investissement, en faisant le pont entre le design de votre stratégie d'affaires et son exécution.  

Basée à Montréal depuis 2014, notre firme offre des services-conseils en planification globale, en gestion de projets et programmes ainsi qu’en gestion de la transformation. Nous sommes une réelle communauté de consultants d'expérience, spécialisés dans les domaines des finances, de l'énergie, du transport et de la santé et unis par une mission commune : implanter la vision d'entreprises innovantes.  

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Cet article a été rédigé par notre équipe-conseil dans le cadre de nos interventions terrain en gestion des actifs immobiliers :

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Lucille Bélanger, Directrice exécutive – Planification stratégique et exécution

‍Souada Mahboub, Analyste d’affaires

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