Sustainability by Design : intégrer l’ESG dans tout le cycle de vie des projets

Pendant des années, l’ESG s’est invité en bout de course: un indicateur d’émissions ajouté au tableau de bord, une clause sociale insérée au contrat fournisseur, un audit annuel.

Or, dans une économie où la transition climatique et la pression réglementaire redéfinissent l’allocation du capital, cette approche défensive ne suffit plus.

Les organisations performantes traitent désormais l’ESG comme une exigence de conception — sustainability by design — en l’intégrant à chaque étape du cycle de vie des projets, de l’idéation à la réalisation des bénéfices.

Ce virage n’est pas cosmétique. Selon Deloitte, 85 % des dirigeants ont augmenté leurs investissements en durabilité au cours de la dernière année, signe d’un passage du discours à l’exécution.

Parallèlement, McKinsey estime que la transition vers la carboneutralité exigera 9,2 milliards de dollars américains (G$US) par an d’investissements physiques d’ici 2050 — un déplacement massif des flux de capitaux vers des technologies et des actifs alignés sur l’ESG.

Pourquoi maintenant?

1. Création de valeur: la littérature s’accumule montrant qu’une stratégie durabilité robuste est corrélée à une meilleure performance financière et à un profil de risque plus résilient, selon la Harvard Business Review
2. Économie des intrants: la maîtrise des coûts liés à l’eau, à l’énergie, aux matières premières et au carbone peut affecter jusqu’à 60% du profit d’exploitation — le levier est majeur dans les chaînes intensives en ressources, selon McKinsey&Company.
3. Réglementation et marché: les premiers groupes d’entreprises relevant de la CSRD européenne doivent appliquer les nouvelles règles dès l’exercice 2024 (publication en 2025). En parallèle, les normes IFRS S1/S2 de l’ISSB sont effectives pour les périodes ouvertes à partir du 1er janvier 2024 et servent de base croissante aux questionnaires de divulgation. Au Canada, l’adoption progresse, mais demeure graduelle (la CSA a mis sur pause en 2025 son projet de règle climatique obligatoire).

Intégrer l’ESG dans chaque phase du cycle de vie

1) Idéation et cadrage (business case)

• Double matérialité: identifier les impacts du projet sur l’environnement et la société et de l’environnement/réglementation sur le projet (ex. prix du carbone, stress hydrique).

• KPIs de décision: intégrer la valeur actualisée ajustée carbone (NPV@Carbon), l’intensité carbone par unité d’output, et la valeur sociale (p. ex., heures de formation locale, sécurité).

• Alignement portefeuille: filtrer les initiatives selon la contribution aux cibles Net Zéro et aux priorités stratégiques (innovation, sécurité énergétique, compétitivité).

2) Conception et ingénierie

• Éco-conception: privilégier des alternatives à faible carbone incorporé (matériaux, procédés), et des architectures favorisant réemploi/réparabilité.

• Scénarios: modéliser les compromis coût-carbone-délais, tester le shadow price du carbone et la sensibilité aux chocs réglementaires.

• Seuils d’entrée: imposer des critères ESG «gate» (p. ex., facteur d’émission maximum, contenu recyclé minimal).

3) Approvisionnement

• Due diligence fournisseurs: coter les fournisseurs via un score ESG robuste (sécurité, droits de la personne, traçabilité, émissions Scope 1-3) et intégrer ces scores au calcul de la valeur.

• Clauses de performance: contrats avec bonus-malus liés à la réduction d’émissions, la sécurité et l’équité salariale dans la chaîne.

• Diversification: réduire le risque d’approvisionnement critique (métaux de transition, semi-conducteurs) et favoriser les circuits à faible empreinte.

4) Exécution et contrôle

• Tableaux de bord temps réel: suivre E (émissions, matériaux, eau), S (sécurité, équité), G (conformité, éthique) au même titre que coûts/délais; déclencher des alertes prédictives (IA) sur dérives ESG.

• Capacité et fatigue: métriques «S» sur la charge et le roulement des équipes (prévention du «burnout», maintien des compétences critiques).

• Management of change: inclure l’ESG dans les demandes de changement (impacts carbone et sociaux des variantes).

5) Mise en service et adoption

• Formation et sécurité: transfert vers l’exploitation avec protocoles HSE, compétences «vertes» et procédures d’usage sobre.

• Comportements utilisateurs: nudges pour réduire consommations (interfaces, automatisation, par défaut sobres).

6) Opérations et bénéfices

• Mesure de valeur: réaliser les bénéfices financiers et ESG (énergie évitée, émissions évitées, absentéisme réduit, satisfaction citoyens/usagers).

• Boucle d’amélioration: réinjecter les leçons apprises ESG dans le portefeuille (capitaux réalloués, normes internes durcies).

Point clé: cette intégration «full cycle» n’est pas qu’une affaire de chefs de projet. Le conseil d’administration et le comité d’investissement doivent exiger ces critères dès le go/no go et piloter la performance ESG au même niveau que la performance financière.

Les 12 indicateurs «by design» à demander au prochain comité

Stratégie et portefeuille‍

1. % du CAPEX aligné sur des taxonomies/trajectoires net zéro
2. NPV ajusté carbone (shadow price explicite) par projet
3. Score de matérialité double (impact et dépendance) par projet

Environnement (E)‍

4. Intensité carbone (tCO₂e par unité d’output) – design contre réalité
5. Carbone incorporé (matériaux) vs cibles de référence
6. Intensité eau/ressources critiques et taux de réemploi

Social (S)‍

7. Taux de fréquence d’accidents et heures de formation locales
8. Équité salariale et diversité sur le projet (équipes et fournisseurs)
9. Indicateur de charge/roulement (prévention de l’épuisement)

Gouvernance (G)

10. % fournisseurs audités Scope 1-2-3 et score ESG moyen pondéré
11. Conformité aux normes IFRS S1/S2/CSRD (périmètre et qualité des données)
12. % de demandes de changement évaluées sur impacts ESG (avec décision consignée)

Outillage: standards, compétences et données

• Normes et reporting : s’aligner sur IFRS S1/S2 (général + climat) pour la cohérence des divulgations et l’interopérabilité (notamment avec le questionnaire CDP 2024), tout en anticipant les exigences CSRD si pertinentes aux chaînes d’approvisionnement.

• Compétences projet : le PMI et Green Project Management outillent désormais la communauté pour intégrer la durabilité dans la pratique quotidienne (cadres, certifications).

• Données et gouvernance: sans qualité de données, pas de pilotage. Sécuriser la traçabilité amont (fournisseurs, facteurs d’émissions) et aval (usage, maintenance). Définir des owners pour chaque indicateur ESG au même titre que pour les coûts et délais.

Répondre aux objections courantes

• «C’est plus cher et plus lent»: pas nécessairement. L’ESG bien conçu réduit l’exposition aux chocs d’intrants (énergie/eau/carbone) qui peuvent rogner fortement les marges; il protège aussi l’accès au capital et la licence d’opérer.

• «La réglementation change tout le temps»: vrai — l’UE ajuste la CSRD et d’autres textes — mais la direction de voyage est claire : transparence, standardisation (ISSB/IFRS) et attentes accrues des investisseurs. Mieux vaut structurer les données maintenant que courir après les seuils demain.

Ce que le conseil doit exiger dès cette année

1. Seuil d’investissement: aucun projet > X M$ sans business case incluant NPV@Carbon, scénarios de prix du carbone et plan de réduction des émissions conception + exécution + usage.
2. Tableaux de bord intégrés: une vue portefeuille en temps réel réunissant finances, risques et ESG, avec drill-down par fournisseur et actif.
3. Clawbacks et incitatifs: bonifier/ajuster la rémunération des dirigeants et des fournisseurs sur des cibles ESG mesurables et vérifiables.
4. Capacité: un plan de montée en compétences (PMO, achats, ingénierie) et d’outillage (facteurs d’émissions, traçabilité, audit de données).

À retenir, le sustainability by design n’est pas une case à cocher. C’est une discipline d’investissement qui protège les marges, accélère l’accès au capital et renforce l’avantage concurrentiel. Les organisations qui l’intègrent dans tout le cycle de vie des projets transforment une contrainte en moteur de création de valeur — et placent leur gouvernance à la hauteur des enjeux de la décennie.

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Source :

• Bonnis, H.-J. (2025, 30 septembre). Intégrer l’ESG dans tout le cycle de vie des projets.Les Affaires.https://www.lesaffaires.com/dossiers/efficacite-energetique-ne-plus-gaspiller-cest-payant/integrer-lesg-dans-tout-le-cycle-de-vie-des-projets/

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Cet article est extrait du journal Les Affaires, rédigé par Henri-Jean Bonnis, associé d’Adsum Groupe Conseil.

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