CA agile: passer d’une reddition statique à un pilotage dynamique

« Le conseil d'administration agile : comment les administrateurs d'aujourd'hui doivent évoluer avec une gestion de projet adaptative » Objectif d’apprentissage: Comment les méthodologies agiles et les modèles d'itération rapide font évoluer la supervision du conseil d'administration d'une reddition statique à un pilotage dynamique.

10/25/2025

Voici comment les méthodologies agiles et les modèles d’itération rapide font évoluer la supervision du conseil d’administration d’une reddition statique à un pilotage dynamique.

1. Pourquoi les CA doivent changer: le coût du «gap» stratégie exécution

Une étude mondiale de l’Economist Intelligence Unit (EIU) révèle que 90% des dirigeants admettent ne pas atteindre tous leurs objectifs stratégiques faute d’exécution, et que 59% peinent régulièrement à faire le lien entre conception et mise en œuvre.

En moyenne, cela coûte 20% des cibles stratégiques — et donc de la valeur créée. Cet écart ne peut plus être toléré dans un environnement où la fenêtre d’occasions favorables se mesure en sprints, et non pas en trimestres.

2. Apprendre du «mode crise» pour accélérer la gouvernance

Brightline Initiative et Quartz Insights ont montré que 75% des organisations renforcent leurs capacités d’exécution après une crise: l’accent est mis sur les priorités, les décisions sont plus rapides, les équipes sont autonomisées et la communication est en continu.

Les conseils peuvent s’inspirer de ce réflexe d’urgence pour installer un pilotage plus rythmé: revues stratégiques mensuelles courtes, délégation ciblée aux comités et tableaux de bord temps réel.

Rappelons-nous ce que nous avons pu faire durant la pandémie!

3. Mettre l’humain au centre du dispositif

Le People Manifesto de Brightline rappelle que «les personnes sont la stratégie en mouvement»; elles relient la conception d’une idée à sa réalité opérationnelle. Pour un CA, cela signifie:

• S’assurer que la stratégie est traduite en récits mobilisateurs compréhensibles par tous.

• Veiller à la «response ability» des talents — leur capacité à apprendre, s’adapter et collaborer rapidement.

• Renforcer la culture de la rétroaction, condition d’une boucle d’amélioration continue.

4. Dix principes pour un CA agile

Brightline a formalisé 10 principes directeurs pour réduire le fossé entre la conception et l’implantation. Quatre d’entre eux s’appliquent particulièrement à la gouvernance:

1. Reconnaître que la livraison vaut la conception: le CA doit consacrer autant de temps à suivre l’exécution qu’à débattre de la vision.

2. S’approprier la responsabilité: chaque administrateur est imputable de l’impact stratégique, pas seulement du contrôle.

3. Mobiliser les ressources adéquates: prioriser les investissements, mais aussi libérer les compétences internes nécessaires. Une bonne gestion de portefeuille et de capacité sont clé.

4. Prendre des décisions rapides et en assumer les conséquences: instaurer un biais vers l’action pour éviter l’inertie des «comités d’étude».

5. De la reddition au pilotage: la boucle de rétroaction permanente

Le Harvard Business Review Insight Center insiste: combler l’écart suppose de lier chaque phase du cycle stratégique à la mise en œuvre et de focaliser le CA sur les compétences clés plutôt que sur les seuls indicateurs financiers. Concrètement:

• Mettre en place un «backlog» de décisions prioritaires, mis à jour à chaque sprint stratégique.

• Disposer de tableaux de bord interactifs alimentés en continu (vélocité des projets, risques émergents, retours clients).

• Exiger des «démos» d’avancement — le même principe que la revue de sprint Scrum — pour visualiser la création de valeur au lieu de lire un PDF rétrospectif.

• Établir un appétit au risque réaliste et cohérent par rapport à la mission et à la vision de l’organisation, permettant notamment le droit à l’erreur.

Il faudrait aussi que l’expertise en gestion de projets complexes soit reconnue au niveau d’un CA et recherchée parmi ses membres, au même titre que les comptables, les avocats et les experts en stratégie ou ressources humaines.

6. Feuille de route en six étapes pour un CA agile

Plusieurs de ces étapes seront supportées par l’intégration de l’intelligence artificielle. Il existe aujourd’hui plusieurs outils permettant d’automatiser les traitements d’informations requises par les administrateurs.

7. Des bénéfices tangibles pour l’organisation

Les «leaders» identifiés par l’EIU — 10 % des entreprises seulement ont réussi à éliminer les défaillances d’exécution — surperforment significativement leurs concurrents.

Leur secret? Une boucle stratégie exécution fusionnée et une gouvernance qui adapte le cap au rythme de l’apprentissage terrain.

Les leçons du Learning from Crisis Mode du Brightline confirment qu’accélérer la prise de décision et la communication renforce aussi l’engagement des équipes et la résilience face à l’imprévu.

L’agilité, nouveau devoir fiduciaire

Le devoir premier d’un administrateur reste de protéger et de faire prospérer l’organisation.

En 2025, protéger l’entreprise signifie l’aider à s’adapter plus vite que son environnement.

Les administrateurs qui adoptent les principes de Brightline, qui apprennent des dynamiques de crise et qui placent les personnes au cœur de l’exécution, transformeront leur rôle: de lecteurs de rapports, ils deviendront copilotes de la valeur.

Le passage d’une reddition statique à un pilotage dynamique n’est pas qu’une mode managériale; c’est la condition de survie et de prospérité durable dans un monde d’incertitude permanente.

Vous souhaitez aller plus loin ? Contactez-nous.

Explorons, ensemble, comment transformer votre conseil d’administration en véritable centre de pilotage dynamique, capable d’anticiper, d’ajuster et de créer de la valeur en temps réel.

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Source :

À propos d'Adsum Groupe Conseil

Cabinet-conseil en management, Adsum Groupe Conseil vous accompagne pour répondre à une problématique bien précise: trop souvent, les plans stratégiques ne restent qu’à l’état d’idées couchées sur papier. Notre postulat de base est que la gestion de projet constitue un véhicule idéal pour concrétiser votre vision. C'est ainsi que nous accompagnons nos clients issus des secteurs publics, privés et des fonds d'investissement, en faisant le pont entre le design de votre stratégie d'affaires et son exécution.  

Basée à Montréal depuis 2014, notre firme offre des services-conseils en planification globale, en gestion de projets et programmes ainsi qu’en gestion de la transformation. Nous sommes une réelle communauté de consultants d'expérience, spécialisés dans les domaines des finances, de l'énergie, du transport et de la santé et unis par une mission commune : implanter la vision d'entreprises innovantes.  

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Cet article est extrait du journal Les Affaires, rédigé par Henri-Jean Bonnis, associé d’Adsum Groupe Conseil.

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