Les modes collaboratifs : une nouvelle manière de livrer les projets

1. Un contexte en évolution et le rôle de la Loi 62

Au Québec, l’intérêt croissant pour des pratiques plus collaboratives dans les projets publics s’inscrit dans un contexte de complexification des infrastructures, d’échéanciers serrés et d’un besoin accru d’innovation. La Loi 62 accompagne ce mouvement : elle ne crée pas de « modes collaboratifs » ou de « contrats collaboratifs » au sens international, mais modernise la Loi sur les contrats publics en offrant davantage de flexibilité contractuelle et organisationnelle.

Cette évolution n’impose rien ; elle ouvre plutôt la possibilité d’intégrer des stratégies collaboratives, d’adopter des méthodes de travail plus intégrées et, lorsque le contexte s’y prête, de s’éloigner du modèle linéaire traditionnel fondé sur le « plus bas prix ». Elle permet aussi d’impliquer plus tôt les parties prenantes, d’améliorer la qualité des échanges techniques et d’aborder certains risques de façon plus partagée.

Le changement provient donc moins de la loi elle-même que de l’usage qu’en font les donneurs d’ouvrage. Plusieurs de nos clients s’en servent comme d’un levier pour s’orienter vers des modes de réalisation plus intégrés, mieux alignés sur les pratiques internationales, sans toutefois créer un cadre contractuel unique ou obligatoire.

2. Comment fonctionne concrètement un mode collaboratif ?

Dans les projets que nous accompagnons, un mode collaboratif se distingue d’une simple approche intégrée en ce qu’il structure explicitement la collaboration entre les acteurs. Il ne repose pas uniquement sur des méthodes, mais sur un cadre organisationnel et décisionnel visant à réduire les angles morts, clarifier les attentes et soutenir des décisions plus éclairées dès les premières phases.

L’intégration hâtive des donneurs d’ouvrage, concepteurs, entrepreneurs et fournisseurs permet d’éviter les révisions tardives et les écarts entre l’intention technique et la capacité de réalisation. Une compréhension partagée des risques améliore les arbitrages, puisqu’elle s’appuie sur une vision commune des enjeux technologiques, financiers et opérationnels.

Les ateliers interdisciplinaires jouent un rôle central. Certains sont accompagnés par un vérificateur de processus, acteur indépendant chargé d’assurer la rigueur, l’équité et la transparence du déroulement. Son mandat est strictement encadré : il ne prend aucune décision, mais garantit la conformité et l’absence de biais dans le processus.

Les modes de rémunération soutiennent également la collaboration. Selon la maturité et la complexité du projet, nos clients privilégient des modèles comme le coût majoré, le prix

cible à profit variable, parfois assorti d’un partage des gains et pertes , ou des formules à forfait modulées par des incitatifs. Ces choix favorisent l’alignement entre les équipes.

Enfin, les outils organisationnels : RACI, gouvernance, référentiels, processus structurés, deviennent indispensables pour éviter la dilution des responsabilités, un défi courant dans les environnements collaboratifs. Ils encadrent la collaboration, créent un langage commun et assurent une continuité opérationnelle.

3. Une perspective issue de nos accompagnements : ce que les organisations doivent réellement mettre en place

Dans les mandats où nous soutenons l’adoption d’un mode collaboratif, trois étapes reviennent systématiquement.

La première consiste à définir le cadre : clarifier le mode visé, les mécanismes contractuels permis par la loi, les stratégies collaboratives pertinentes, la rémunération la plus adaptée et la cartographie du cycle de vie. Cette étape réduit la confusion et établit les fondations nécessaires.

La seconde consiste à opérationnaliser au sein des fonctions. Les équipes contrats interprètent les mécanismes collaboratifs et adaptent leurs processus. Les approvisionnements ajustent leurs critères et leur stratégie de marché. Les juridiques revoient la gestion du risque. La planification intègre les capacités fournisseurs. L’estimation adopte des approches progressives. Le contrôle des coûts compose avec des données plus dynamiques. Cette étape, souvent la plus exigeante, implique un volume accru de coordination, une perception de perte d’autonomie et une complexité opérationnelle plus élevée. Un accompagnement structuré devient alors essentiel.

La troisième étape vise à piloter la transformation. Les organisations doivent naviguer entre des structures mouvantes, plusieurs firmes de conseil, des rôles redéfinis et une gouvernance en évolution. Elles s’appuient pour cela sur des rencontres statutaires, des tableaux de bord, des validations successives et une gestion active des zones ambiguës. Ces pratiques renforcent la cohérence et facilitent l’appropriation interne.

4. Les bénéfices… mais aussi les limites

Dans nos mandats, nous observons que les modes collaboratifs permettent une meilleure prévisibilité, une réduction des litiges, une optimisation des solutions et une accélération des décisions. Toutefois, ces bénéfices dépendent fortement de la maturité des parties, de la qualité de la gouvernance et de la transparence réelle de l’information.

Ces approches comportent aussi des limites : surcharge communicationnelle, risques d’alignement, complexité accrue et possible dilution des responsabilités. Elles exigent une culture fondée sur l’ouverture, le partage d’information et une confiance active.

Conclusion

En offrant davantage de flexibilité contractuelle et en soutenant l’intégration de stratégies collaboratives, la Loi 62 ouvre la voie à une nouvelle manière de concevoir et de livrer les projets publics. Les organisations que nous accompagnons passent ainsi d’un modèle séquentiel à un modèle intégré, centré sur la valeur, la transparence et la collaboration; à condition de structurer rigoureusement leur démarche et de reconnaître les défis que ces approches impliquent.

À propos d'Adsum Groupe Conseil

Cabinet-conseil en management, Adsum Groupe Conseil vous accompagne pour répondre à une problématique bien précise: trop souvent, les plans stratégiques ne restent qu’à l’état d’idées couchées sur papier. Notre postulat de base est que la gestion de projet constitue un véhicule idéal pour concrétiser votre vision. C'est ainsi que nous accompagnons nos clients issus des secteurs publics, privés et des fonds d'investissement, en faisant le pont entre le design de votre stratégie d'affaires et son exécution.  

Basée à Montréal depuis 2014, notre firme offre des services-conseils en planification globale, en gestion de projets et programmes ainsi qu’en gestion de la transformation. Nous sommes une réelle communauté de consultants d'expérience, spécialisés dans les domaines des finances, de l'énergie, du transport et de la santé et unis par une mission commune : implanter la vision d'entreprises innovantes.  

‍

‍