Quand le succès d’un projet passe par une gestion du changement bien intégrée

On le voit encore trop souvent : la gestion du changement arrive en second plan, en bout de course dans les projets : un plan de communication, une séance de formation, une infolettre en fin de parcours. Cette approche, bien qu’intuitive, mène souvent à des résultats décevants.

Selon McKinsey, 70 % des projets de transformation numérique n’atteignent pas leurs objectifs. Et ce n’est pas faute d’avoir respecté les délais ou le budget.

Pourquoi cet écart entre exécution et impact ? Souvent, par manque d’adoption. Parce que les utilisateurs ne s’approprient pas ce qu’ils ne comprennent pas, ce qu’ils ne désirent pas ou ce qu’ils ne peuvent pas utiliser.

C’est ce que Prosci appelle le “People Side Benefit Contribution” : la valeur d’un projet dépend de la capacité des gens à le faire vivre. Et ça, ce n’est pas un détail.
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Deux idées reçues que l’on entend encore (et que l’on peut doucement remettre en question)

1. « La gestion du changement supporte le déploiement d’un projet »

Réduire la gestion du changement à une fonction de soutien au déploiement revient à la priver de sa portée stratégique. Lorsqu’elle est activée trop tard, une fois les décisions structurantes déjà prises, elle se limite à un rôle cosmétique : produire des communications, former en aval, accompagner des choix déjà figés.
Dans ce scénario, elle n’a ni marge d’influence ni pouvoir d’orientation.

Les approches comme celles de Prosci, Kotter ou Brightline nous rappellent que le facteur humain n’est pas un bonus, c’est un pilier.

« Sans mobilisation, sans sens, sans appropriation, même le meilleur déploiement technique risque de ne pas produire les effets escomptés. »
Henri-Jean Bonnis, Associé directeur

2. « Parce qu’elle touche au facteur humain, la gestion du changement se veut moins structurée »

C’est l’inverse ! Parce qu’elle traite de dynamiques humaines, souvent non linéaires et chargées d’émotion, la gestion du changement ne peut se contenter d’improvisation. Elle exige rigueur, méthode et sensibilité.

Les modèles comme ADKAR (Prosci), les 8 étapes de Kotter ou le People Manifesto du Brigthline offrent des repères solides pour naviguer dans la complexité du changement, ancrés dans la responsabilisation du leadership, l’observation du terrain, les boucles de rétroaction et l’ancrage durable.

« La gestion du changement n’est pas une affaire de bon sens ou de “soft skills” : c’est une discipline d’exécution. »
Lucille Bélanger, Directrice exécutive - Stratégie et exécution

Alors, comment faire autrement ? Voici trois leviers concrets que nous mettons en œuvre avec nos clients.
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Trois principes pour intégrer la gestion du changement autrement

1. Le bon moment pour s’y mettre ? Dès l’idéation !

Intégrer la gestion du changement en amont du projet permet :

• de cartographier les acteurs, les zones d’impact et les capacités d’absorption;
• de co-construire les séquences avec les parties prenantes, en fonction de la réalité terrain;
• d’ajuster les priorités et les jalons techniques au rythme de l’adoption.

Et tout au long du projet, jusqu’à la pérennisation, la gestion du changement prend le pouls de l’organisation, régule l’adhésion, soutient les relais et ancre les nouvelles pratiques dans la durée.

« Un projet livré n’est pas nécessairement un projet adopté. Et seul un projet adopté peut créer de la valeur. »
Henri-Jean Bonnis, Associé directeur

2. Positionner le gestionnaire du changement comme un acteur stratégique de la gouvernance projet

Pour que la gestion du changement déploie tout son potentiel stratégique, son responsable doit être :

• intégré à la gouvernance dès le départ;
• arrimé au gestionnaire de projet, en coresponsabilité;
• en lien avec les métiers, les RH, les TI et les directions concernées.

Son rôle : connecter les enjeux techniques aux dynamiques humaines. Il agit comme capteur, traducteur et facilitateur d’alignement. Il éclaire les décisions et influence les arbitrages.

3. Faire évoluer la gestion de projet pour mieux intégrer le facteur humain

Pour soutenir efficacement le changement, la gestion de projet doit elle aussi évoluer :

• en intégrant des données qualitatives issues du terrain;
• en acceptant de ralentir ou rephaser en fonction de la capacité réelle d’absorption;
• en révisant ses plans sans y voir un échec, mais un ajustement stratégique.

En sortant d’une logique parallèle pour entrer dans une dynamique de co-construction avec la gestion du changement, la gestion de projet gagne en maturité.

Mettre en place un tableau de bord croisé, combinant livrables techniques et indicateurs d’adoption, permet de piloter le projet non pas en silo, mais dans une logique d’alignement humain et opérationnel.

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Conclusion

Chez Adsum, nous sommes convaincus que la réussite d’un projet ne se mesure pas à sa livraison, mais à la valeur qu’il génère réellement pour l’organisation et ses usagers.
Et cette valeur n’émerge que si les personnes concernées comprennent, adoptent et utilisent les nouvelles façons de faire.
C’est pourquoi nous considérons la gestion du changement comme un levier essentiel de l’adhésion, de la durabilité et de la performance.
Et c’est lorsqu’elle est intégrée, reconnue et alignée à la gestion de projet qu’elle déploie tout son impact.

 
Article rédigé par Anne-Sophie Le Coguic, Conseillère en gestion du changement et transformation organisationnelle.
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Parlons de vos enjeux et explorons ensemble comment une gestion du changement intégrée peut transformer vos projets en réussites durables.
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Sources

• Why do most transformations fail? A conversation with Harry Robinson | McKinsey Quarterly, Juillet 2019
• Rethinking the ROI of Change Management, Tim Creasey | blog Prosci.com, Juillet 2025
• The Prosci ADKAR Model for Organizational Change Success | Prosci.com
• The 8 Steps for Leading Change | Kotterinc.com
• Brightline People Manifesto | Brightline Initiative
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Lectures d’intérêt

• Manifeste Brightline PMI : attention aux mythes en gestion du changement | Blogue Adsum Groupe Conseil

À propos d'Adsum Groupe Conseil

Cabinet-conseil en management, Adsum Groupe Conseil vous accompagne pour répondre à une problématique bien précise : trop souvent, les plans stratégiques ne restent qu’à l’état d’idées couchées sur papier. Notre postulat de base est que la gestion de projet constitue un véhicule idéal pour concrétiser votre vision. C'est ainsi que nous accompagnons nos clients issus des secteurs publics, privés et des fonds d'investissements, en faisant le pont entre le design de votre stratégie d'affaires et son exécution. ​

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